《高盛帝国》第七十四节

1990年12月，鲁宾和弗里德曼出任联席资深合伙人兼联席CEO，温伯格改任资深董事会主席。

1990年12月，鲁宾和弗里德曼出任联席资深合伙人兼联席CEO，温伯格改任资深董事会主席。两人打破部门独立性，要求各部门对计划和结果负责，并把有变革意愿的干将提拔到关键岗位。他们主张先由资深浅者发言再由上级表态，以公开争论凝聚共识。

他们通过提前商定立场来主导管理委员会，把委员会办成讨论决策的论坛而非审批机构。弗里德曼和鲁宾私下先达成一致，若一方意见强烈则搁置，双方都强烈则取保守方案。这套做法引起部分委员不满，认为他们只是来寻求认可；委员会内部形成鲍勃派（9人）与史蒂夫派（仅汉克·保尔森一人）的分野。两人强调以智力和知识驱动决策，鲁宾擅长提出犀利问题却在处理人际关系上欠缺，弗里德曼则自信与不安并存，连客户感谢信都要逐字斟酌。

面对摩根士丹利、所罗门兄弟、花旗等境内外对手的竞争，两人推动更激进的变革：强化跨部门信息共享，规定合伙人每天须及时回复上百条信息；沿用怀特黑德与温伯格的政策，对两人中任一人所说即等于对两人所说，并实行一人在家、一人出差的分工。他们还引入360度评价与交叉评分，把业绩评估和薪酬控制权收归公司，按四个等级强制打分，末等者面临辞退；合伙人份额差距拉大，不少人因此要求退伙。此外，弗里德曼力排众议启动自有资本投资，先向KKR基金投入400万美元买下洛克菲勒的报纸业务，迈出了第一步。