《高盛帝国》第二十七节

本节讲述高盛如何通过制度创新和团队文化，将证券销售业务打造成公司的核心竞争力。

本节讲述高盛如何通过制度创新和团队文化，将证券销售业务打造成公司的核心竞争力。

鲍勃·门舍尔推出了一套团队合作激励机制：销售部门从公司总佣金中提取15%作为奖金池，各组成员自愿将机构佣金汇总入池，年末按比例分配，同时门舍尔会截留三分之一资金，年终根据贡献再行发放。这套机制让约40多名销售人员把注意力集中到如何做大公司整体佣金收入上。他的兄弟理查德·门舍尔（迪克·门舍尔）则负责组建高净值客户销售队伍，让多位销售人员协同服务同一大客户，佣金同样汇入奖金池分账。

以合伙人身份集合佣金、发放高于同业的奖金，逐渐成为高盛的特色制度。高盛销售人员周转率仅5%，远低于同业20%以上的水平，稳定的团队与客户建立了长期信任关系，使高盛成为众多机构投资者最信赖的经纪商。迪克·门舍尔选人标准严格，重视头脑灵活、有团队精神和对业务的狂热追求，家庭背景反而不被看重，招聘要经过多轮面试。

1968年，埃森伯格经手了一笔5万股美国氰胺股票的大宗交易，定价低于市场半个百分点，成交后受到格斯·利维和雷·杨的赞许。但午餐后他得知对方交易员把买入指令搞成了卖出，还多打了一个零——实际只需买入5000股，此时股价已上涨逾1个点，浮亏7.5万美元。埃森伯格向利维报告后，利维决定由高盛承担全部损失，把犯错的交易员变成长期客户。一周后，该机构高管主动邀请埃森伯格用餐，宣布长期委托高盛担任经纪商，兑现了承诺。阿尔·费尔德由此总结，领导者的关键在于发现人才、组织协作，并在面临损失时坚守原则作出正确决策。

70年代雷·杨退休后，迪克·门舍尔全面接管销售业务，取消中层经理，所有销售人员直接向他汇报。他与鲍勃·慕钦性格迥异——门舍尔重程序、重细节，慕钦随性不羁——两人无法共处，导致高盛的销售与交易部门始终分离运作。门舍尔还推行了一套全面培训计划：新员工须在全公司轮岗实习，每两周参加一次销售培训，采用案例讨论和角色扮演并录像复盘，培训持续6至7个月，此后每5年复训一次。培训多安排在周五傍晚，常拖堂至八九点，学员中有人认为这是检验销售人员决心和忠诚度的手段。