《高盛帝国》第五十六节

高盛凭借拒绝承接恶意收购业务，将自己定位为公司管理层的可信伙伴，从而在恶意收购防御业务上独领风骚，建立起多年高收费业务，最终超越摩根士丹利等竞争对手。

高盛凭借拒绝承接恶意收购业务，将自己定位为公司管理层的可信伙伴，从而在恶意收购防御业务上独领风骚，建立起多年高收费业务，最终超越摩根士丹利等竞争对手。这项业务还催生了公司内部首次真正的跨部门协作——反收购专家从套利、股权研究、销售等七八个部门抽调，打破了过去各部门各自为政的局面。弗里德曼认为，这种以并购为中心的合作精神和对专业化的追求，是高盛赢得市场的关键。

与此同时，高盛开始大力发展研究业务。该业务源于20世纪50年代，起初是温伯格的助手耐特·波文用一本私人笔记记录温伯格所任董事公司的财务数据，以便为其董事会决策提供支持，并偶尔向销售和客户分享。60年代，研究部仅有六到八人，主要为合伙人个人账户服务。1967年，公司聘请数学天才莱斯利·佩克开发盈利预测模型，他虽放弃了通用模型，但成功建立了公用事业股价预测模型。此外，餐厅厨师鲁迪·斯坦尼什通过倾听机构投资者的谈话，也积累了可观的投资收益。

70年代初，格斯·利维要求研究重点从中小型股票转向大型企业。合伙人决定不整体收购研究机构，而是逐个招聘符合公司文化的分析师，以建立“全明星”团队。这一战略性投入恰逢其时，研究覆盖大盘股不仅保护了交易业务，也为投行重新关注大型公司提供了支持。尽管分析师们对高盛在机构业务上的承诺心存疑虑，但公司仍坚持每年投入巨资建设研究部门，相信客户最终会为此买单。