《高盛帝国》第七十二节

鲍勃·鲁宾与史蒂夫·弗里德曼的管理方式截然不同。弗里德曼习惯深入钻研细节，与各组负责人逐一核对，好胜心强，喜欢在争论中取胜；鲁宾则通过与经理们会面，了解业务模式与风险，并善于倾听。

鲍勃·鲁宾与史蒂夫·弗里德曼的管理方式截然不同。弗里德曼习惯深入钻研细节，与各组负责人逐一核对，好胜心强，喜欢在争论中取胜；鲁宾则通过与经理们会面，了解业务模式与风险，并善于倾听。面对愤怒的大客户，弗里德曼认为己方无错、拒绝道歉，鲁宾则亲自前往客户办公室，全程耐心倾听，最终使客户怒气平息、关系修复，事后鲁宾表示倾听时自己其实在思考别的事。鲁宾还常提醒下属分享功劳，并在征询意见时反问“你觉得呢”，他一旦认定计划合理便不愿推翻重来。1984年，高盛企业债券承销排名从第一跌至第五，所罗门兄弟公司份额大幅上升。鲁宾与弗里德曼认定公司不能停留在中型状态，决定扩展产品与市场、走向国际，并增加自营交易业务，打破各部门各自为政的传统，推动公司向统一的“大一统公司”转型，同时保留原有的团队文化与专业传统。