《高盛帝国》第一百二十节

1999年，在约翰·索顿与约翰·塞恩的呼吁下，保尔森指派发展顾问委员会评估系统化培训需求，以提升公司1000多名执行总监的领导力。

1999年，在约翰·索顿与约翰·塞恩的呼吁下，保尔森指派发展顾问委员会评估系统化培训需求，以提升公司1000多名执行总监的领导力。管理委员会通过调查、访谈和拜访各地优秀人才搜集信息，认识到随公司规模扩大，对受过系统培训的领导者需求更大。该培训项目命名为“松树街”，后纳入近100名快速提升的副总裁。公司不喜正规培训、传统依赖一对一学徒式培养，且新项目效果未证，故负责人人选关键。塞恩与索顿花一年说服通用电气克罗顿维尔领导力培训中心负责人史蒂夫·克尔，他于2001年3月加入。鲍勃·斯蒂尔指出培训既是文化也是经济关系，员工须相信它有助于职业发展。为使项目融入公司，活动扩展到日常部门；2005年又引入2至25人的小单位工作部门，涵盖远景战略、运营效率、职责与障碍解决等内容。

保尔森常为纪律、业务、客户服务等忧虑，合伙人也常挑战他。任首席运营官期间，他召集业务负责人合伙人威尔特·波特和帕特·沃德讨论伦敦经纪业务盈利，本想质询，波特却抢先连串发问，指出保尔森不了解业务规模、收入、员工人数等，令其一败涂地，保尔森以此为戒，此后会议再未犯此类错误。

高盛寻求收购以在批发机构优势上加强零售优势。2000年，公司支付65亿美元（44亿股票、21亿现金）收购纽约交易所专业公司斯皮尔·利兹·凯洛洛，并预留9亿美元挽留员工。保尔森是推动者，认为其文化相近；反对者指价格过高、业务过时、文化不互补，且该公司有证券违规记录。收购后专门业务损失超预期，市场普遍认为战略错误，有人称损失数十亿美元，但保尔森仍肯定其清算业务成为全球主要电子交易网络中枢之一。此外，1999至2000年上半年互联网泡沫中，高盛承销56单IPO，40%跌破发行价，后在“分析师案件”中支付1.5亿美元和解。

水街“秃鹰”基金问题后，保尔森、弗里德曼和彼得·撒切尔多蒂看好私募股权。保尔森决定在私募股权与房地产设立委托投资业务，拒绝像摩根士丹利那样地域隔离自营业务，认为做错事或被理解为冲突同样伤客。他拜访各私募股权公司，解释高盛将为自有账户投资、常作合伙人与客户同投，并作顾问助其达成目标，同时避免直接利益冲突。此举遭高盛内外反对，高层合伙人称其毁坏文化、与客户竞争；保尔森反驳称客户对资本与分担风险的期望使高盛成为委托商，市场在变，中介必须随之改变。