《高盛帝国》第三十四节

怀特黑德着手筹建新业务部门（后称投行服务部，IBS），起步时让两名商业票据销售人员兼卖其他产品，并从各地调入人手。

怀特黑德着手筹建新业务部门（后称投行服务部，IBS），起步时让两名商业票据销售人员兼卖其他产品，并从各地调入人手。他把目标锁定在《财富》500强之外的中小企业，因为大企业多已被其他投行锁定。跟踪名单从500家一路扩展到数千家，每人负责的企业数则相应减少，1971年全美4000家年利润超百万美元的企业各有专人对接；1979至1984年间客户数翻了一番。

部门要求销售人员先为潜在客户建立信用档案，再深入核查其管理层与上下游状况，以便客户来电时迅速响应。怀特黑德通过阅读通话汇报，不断提示员工向客户推介私募、分红政策研究等新产品；每做成一笔小额业务都大肆庆祝，以此激励团队拓展产品线。他同时亲自到哈佛商学院招聘商业银行家及其他投行里怀才不遇的年轻人，给他们自己的客户并提拔为副总裁，力求让投行服务部在公司内与买方业务部门地位平等。

改革初期收效缓慢，每年仅新增三六家客户，连年亏钱，其他投行不愿效仿，西德尼·温伯格也始终不支持。1963年，格斯·利维担忧每年1200万美元的开支，怀特黑德便与他逐项估算私募、商业票据、经纪与套利各条业务线的预期收入，编制出1964年预算。此后预算纪律成为高盛的惯例，收入升至2000万美元，税前利润达600万美元。