《高盛帝国》第四十九节

罗伊·朱克伯格力排内部阻力，推动私人客户服务部门为客户提供交易融资，这项业务后来扩展至对冲基金，成为新的利润来源。

罗伊·朱克伯格力排内部阻力，推动私人客户服务部门为客户提供交易融资，这项业务后来扩展至对冲基金，成为新的利润来源。该部门依靠精心安排的饭局和系统化的信息记录来维护客户关系，库珀曼是其中的核心人物。一次，团队因选错俱乐部导致客户利文斯顿未能出席晚宴，朱克伯格当晚即致电道歉，并次日清晨7点与对方共进早餐，最终赢得这位重要客户。他由此总结出“犯错后应马上改过来”的信条。

私人客户服务业务成为高盛国际扩张的关键，在欧洲、亚洲及拉美多地开展，并收购银行以服务偏好瑞士匿名账户的非美客户。该部门佣金丰厚（无管理职责者可分得毛收入的30），人员流动小、士气高，但也因销售人员以公司声誉换取个人利润而引发内部不满。1989年的分析显示其利润率稳定在22%~23，但费用重新分摊后，该业务被宣告并不赚钱。1999至2000年，负责人菲尔·墨菲将佣金比例降至20，导致部分高产销售人员跳槽至美林、摩根士丹利等竞争对手。

随着创始人离去、盈利能力下降，该业务模式受到挑战。约翰·麦克纳尔蒂等人认为其过度依赖个人关系、无法规模化，遂将其转型为公司化运营：销售人员定位为“资产收集者”，投资决策移交资产管理部门，大客户名单也转入公司。2004年，退休的朱克伯格看到几乎空无一人的办公室，被告知一切都已不同。这一转型最终催生了私人财富管理和机构经纪两项重要业务。早在1983年，朱克伯格就曾与丹·斯坦顿在波士顿会面，在餐巾纸上勾勒出为对冲基金提供打包服务的构想，这一想法最终发展成为机构经纪业务。