《情商》第二百二十四节

英格尔博士指出，学术界对合作的抵触会滋生偏执、阻碍信息共享，而商界早已认识到团队合作的价值。

英格尔博士指出，学术界对合作的抵触会滋生偏执、阻碍信息共享，而商界早已认识到团队合作的价值。心理学家普赖斯将善于协调、推动合作的人称为“健康传播者”，认为团队中只要有一个这样的人，效率就能大幅提升。通用数据公司工程组就有两位：二把手卡尔·阿尔辛是大家信任的情感支柱和咨询对象，秘书露丝玛丽·瑟尔则照料成员的日常琐事、帮助新人融入，让团队感受到支持。

一支药品公司的研发团队因新药专利只剩4年回收期而压力巨大，公司为此先对各级负责人进行团队领导力培训。三年后，受过培训的小组士气更高、凝聚力更强，产品开发时间缩短了三成。优秀的领导者像家长一样公正地保护成员，用说服力统一目标、在挫折时鼓舞士气，并推动共识。讨论中过早下结论会压制意见，领导者少插手反而效果更好；对完全自我管理的团队，外部上级的频繁干预会打击士气。团队内部的直接负责人给予的反馈则有积极作用。

在组织层面，打破部门壁垒、组建跨部门的临时团队日益重要。但成员若偏袒原部门会破坏合作——某汽车公司的跨部门委员会就因各部门事先要求代表寸步不让，导致电力方案会议不欢而散。对跨国车企43个此类团队的研究建议：应赋予团队实权、提供资源，并把报酬与业绩挂钩；同时指定临时领导者监督成员是否相互尊重、坦诚表达、换位思考，以提升团队的集体情商。

1997年索杰纳火星探测器的成功背后是一个英雄团队。1992年美国国会冻结经费后，原计划缩水，项目组必须把小比例模型改造成全自动探测器。项目负责人斯皮尔让唐娜·雪莉参照洛克希德“特别行动组”的模式组建独立小组，并尽量挡住外界干扰。团队从设计到制作全部自主完成，讨论时不论职务高低平等发言，虽常工作到深夜却保持乐观。一次新闻发布会上，工程师发现保护探测器的金属折叠片未完全关闭，原因是各部分重量压弯了锁栓，众人随即连夜排查解决。