《情商》第二百九十八节

高情商领导者若采用能产生共鸣的领导风格，建立健康的工作规范，而非制造恐惧与怀疑，就能释放出组织执行商业战略的集体力量。

高情商领导者若采用能产生共鸣的领导风格，建立健康的工作规范，而非制造恐惧与怀疑，就能释放出组织执行商业战略的集体力量。他们积极建设组织，描绘令人振奋的愿景，建立鼓舞人心的使命，让员工感到工作有意义。

要在组织中创造可持续的共鸣，关键在于培养一批能打造高情商团队的领导者，因为组织中共鸣与不和谐的比例决定了其情感氛围和运行状况。然而组织本质上不愿鼓励新学习，因为它建立在现状之上，员工为减少阻力往往顺从体制，很少挑战自我。改变合作方式因而极为艰难，多数高管培训也未触及情感现实与文化的力量，难以促成改革。

泛太平洋银行的首席执行官亲身经历过领导力培训并大幅改变了自己的风格，于是要求人力资源部门为600名高管推出同样计划，结果报名者寥寥。原因在于他只是把任务转交给人力资源部，从未向高管层说明自己的学习经历，也未把培训列为最高层推动的战略重点，因此在组织看来这只是人力资源课程表上的一项普通产品，与高管们的议程无关。