《情商》第二百九十五节

本节论述了高情商领导者如何通过创造共同经历、自我反思与集体共创，来建立能产生共鸣的组织愿景。

本节论述了高情商领导者如何通过创造共同经历、自我反思与集体共创，来建立能产生共鸣的组织愿景。

首先，领导者可以通过营造非凡的共同时刻来奠定情感基调。例如，某公司领导在会议上意外安排乐队表演，以此无言地凝聚团队。同时，这类文化塑造不能强求，需通过摆放圆圈座椅等象征性小事自然引导。此外，愿景必须与日常工作相符，如卢卡斯电影公司便凭借良好的工作环境吸引并留住人才。

其次，愿景的发掘应始于领导者的自我审视。联合利华的联席董事长伯格曼斯与菲茨杰拉德通过倾听内心不安，意识到公司真正需要的是文化与思维的变革，而非仅靠战略调整。领导者应养成定期静心反思的习惯，以洞察理想与现实的差距，明确改革方向。

最后，愿景的建立需超越个人构想，吸取员工的集体智慧。文中列举了三个案例：印度利华董事长达迪赛斯以身作则推动权力下放，实现文化开放；联合国儿童基金会的夏尔曼安排办公室员工参与一线工作，使其亲身体验使命；宾夕法尼亚大学校长罗丹在重组期间致力于重建“团体”认同。本节强调，真正的“协调”是触及情感中心，而非仅在理性层面统一战略；只有当员工感受到集体鼓舞并认同愿景时，组织才能保持和谐并取得成功。