《情商》第三百三十三节

本节先谈决策者面对生态变革时的十点顾虑与权衡：把目光放长远，摆脱沉没成本的情感牵绊；第四，质疑产品有害的证据（烟草业即如此），或以同行做法相同来辩解；第五……

本节先谈决策者面对生态变革时的十点顾虑与权衡：把目光放长远，摆脱沉没成本的情感牵绊；第四，质疑产品有害的证据（烟草业即如此），或以同行做法相同来辩解；第五，关注商品生命周期评估等信息；第六，改变原料或工艺可能带来质量、成本、销量下滑及供应链混乱，代价可测而收益难料，故厂商倾向于不改；第七，发现产品有毒时，公司往往掩盖真相、以满足消费者需求为名调整；第八，环保与成本的矛盾终会统一，只要有一家出版商改用可回收纸，同行就会跟进；第九，变革需要资金，还会打破行业格局、招致反对；第十，只重股东利益的管理者除非看到生态透明能带来盈利，否则不会主动变革。这些顾虑都建立在以盈利为唯一标准的商业思维上，但随着公众生态意识和市场透明度提高，这种思维会过时，生态商高的公司将率先行动、把变革视为机遇。

随后以可口可乐为例说明生态演进：2004—2005年印度喀拉拉邦大旱，村民缺水，而普拉奇玛达村的可口可乐装瓶厂照常高产，引发多年抗议，媒体抨击其浪费水资源，当地法院最终勒令该厂停产17个月，销量大跌。可口可乐辩称取的是含水层水，与村民饮用地表水无关，回灌多于取用。此后公司发现运营经理从不追问水的来源，只关注厂内节水与废水处理。于是全球23个分支机构开会，让地区经理填写300题问卷，并向世界野生动物基金会求助；基金会认为与这家全球最大糖料买家合作可放大影响力，遂协助其分析从供应商到零售商的全链条用水，发现种植一瓶可乐所用蔗糖的甘蔗需耗水200升。可口可乐由此看到自己的贬值链，把视野扩展到整个供应链用水，参与联合国“CEO水之使命”，聘请会计师事务所在印度等国评估并公布用水进展，还在该厂安装雨水收集系统、为邻村打井送水，向生态透明迈进。