《情商》第二百九十七节

20世纪90年代中后期，宾夕法尼亚大学进行重大重组，员工角色改变、担心失业，也失去在常春藤名校工作的自豪感，改革因此受阻。

20世纪90年代中后期，宾夕法尼亚大学进行重大重组，员工角色改变、担心失业，也失去在常春藤名校工作的自豪感，改革因此受阻。校长朱迪斯·罗丹和执行副校长约翰·弗莱把激励方向转向校外社区，宣布服务西费城是学校的责任。他们与市政、学校、警察等合作，改善街道公园、提升教学质量、提供资金重建家园，鼓励师生就近居住，开发商业，并雇用当地居民、与少数民族和女性企业合作。社区环境改善、犯罪率下降，员工重新以身为宾大一员为荣，并相信领导者推动改革的诚意，从而愿意配合更艰难的内部改革。

打造高情商组织是领导者的责任。高情商领导者让员工参与认清组织现状、区分有害因素与优势，把大家团结在可实现的理想之下，并展示新的合作方式。研究提出三大发现：一是发现情感现实——尊重团队核心价值，用希望而非恐惧推动改变；放慢节奏，以辅导式、民主式风格倾听员工；高层带头同时自下而上，让正式与非正式领导者都参与讨论。二是使理想可视化——领导者先从情感层面理解自己与他人，让愿景可感可触，使个人价值观与组织理想相容；以人为本而非以战略为先，通过实时交流建立信任纽带。三是保持情商——领导者以身作则践行愿景，同时改革结构、职位、规范与绩效制度，使制度与愿景一致；善用故事、象征等领导力神话维持积极氛围。