《情商》第二百九十九节

领导力发展必须由高层推动，仅靠人力资源部门无法带来行为和文化上的重大变革；这种变革需要付出、支持和资源，涉及思维方式、行为以及组织文化、体制、流程的改革，需要勇敢和耐力。

领导力发展必须由高层推动，仅靠人力资源部门无法带来行为和文化上的重大变革；这种变革需要付出、支持和资源，涉及思维方式、行为以及组织文化、体制、流程的改革，需要勇敢和耐力。

一家专业服务公司的高管意识到必须鼓励创新以保持竞争优势，于是精心设计了全面的领导力培养进程，包括胜任力模型、培养方案和人力资源流程改进，但只专注于个体领导者的能力培养，试图以此自然带动文化改变。结果失败：新的能力与企业文化相悖，践行新行为的经理虽被上司口头赞扬，背地里却被视为危险人物欲遭开除；员工士气低落，公司被迫挂牌出售。教训在于文化惰性强大，个别领导者无法改变文化，改革必须贯彻各层面、获得上百人支持，忽视文化力量的计划只会导致沮丧与浪费。

领导力发展需要的不是一次性计划，而是贯穿个体、团队、文化三大层面的整体进程，避免只讲授抽象知识的培训课程。优秀的进程建立安全而有挑战的学习空间，通过行为学习、辅导、团队模拟等方式，让人在解决实际问题中学习，同时管理好“感知奇异指数”，既打破陈规又不令人却步。联合利华设计的新计划即以改变领导行为、建立进取文化为目标：先由前100位领导者参加由董事长奈尔·菲茨杰拉德和安东尼·伯格曼斯主持的务虚会，探索个人习惯与梦想，走出舒适区；再由前500位领导者参加研讨会将新规范付诸实践，随后在全球业务部门推广，通过反思价值观、愿景、成败等注入情感的工作，建立互相鞭策的学习型团体。