《战略:从思维到行动》第四十二节

本节论述相关多元化与非相关多元化企业的组织结构设计要点。

本节论述相关多元化与非相关多元化企业的组织结构设计要点。相关多元化企业应评估事业部对公司整体发展的贡献，资源配置以公司战略为依据，而非历史业绩，避免资源过度流向"现金牛"。非相关多元化企业的优势在于财务效应、风险规避和人才吸引，因此功能配置在事业部，实行分权，业绩评估只看客观财务指标；利润留成制短期有效，长期会导致事业部失衡、财务效应丧失和机会主义行为。夏普与泰科国际的对比说明：相关多元化总部管理人员多、管理复杂，非相关多元化总部人少、只做财务控制。当企业同时拥有相关和非相关业务时，可采用战略事业单位结构，总部评估SBU的财务业绩，SBU评估事业部的整体贡献。本章小结强调组织结构须与战略配合，权力分配、业绩评估、激励政策要协调平衡；控制与信任需平衡；相关多元化宜集权、重协同，非相关多元化宜分权、重客观业绩。

后半部分论述战略变革的推动：变革不能靠个人英雄主义，须唤起追随者；目标应反映多数成员需求；变革不同于革命，是局部渐进的调整，领导者须决定变革的方向与范围；变革者常在观念变革与利益交易间取得平衡；初始阶段不宜大量撤换异议者或只提拔忠心者；变革沟通中追求与下属心照不宣的默契是危险信号。