《战略:从思维到行动》第三十三节

本节介绍三种常用的战略分析工具。BCG矩阵以产业需求增长率为纵轴、相对市场份额为横轴，将业务分为四类：问号业务需求高增长但份额低，需从现金牛业务抽取资源加以强化；吉星业务增长快……

本节介绍三种常用的战略分析工具。

BCG矩阵以产业需求增长率为纵轴、相对市场份额为横轴，将业务分为四类：问号业务需求高增长但份额低，需从现金牛业务抽取资源加以强化；吉星业务增长快、份额高，应大量投资以维持主导地位；现金牛业务份额高但增长缓慢，能创造大量现金，应长期保持优势；瘦狗业务增长低且份额低，可适时清算、剥离或放弃。该矩阵便于管理者平衡业务组合、分配资源，但存在局限：假设资金只源于内部，忽略部门间技术、生产、渠道等协同价值，分类过于简单，缺乏时间维度，且未考虑风险、利润空间等因素。

麦肯锡—通用电气矩阵以业务吸引力为纵轴、竞争地位为横轴，用复合指标度量，比BCG矩阵更全面。双高业务应增强发展；双低业务应收缩剥离；吸引力高而地位低时应提升内部能力；吸引力低而地位高时，需评估生命周期、在位者退出及并购廉价资产的机会，如联想并购IBM的PC业务。

SWOT矩阵将内部优势、劣势与外部机会、威胁匹配，形成SO、WO、ST、WT四类战略，通过八个步骤构建，目的是产生备选战略而非直接选定。缺乏明确方向和连贯战略的公司将加速消亡。