《战略:从思维到行动》第四十一节

宏信公司对各层级部门负责人每年进行一次联合审计考核，依据业绩与遵守政策程序的情况将管理者分为四类并区别处理：业绩与合规俱佳者予以提拔加薪；业绩突出但违规者，先审查政策本身是否过时……

宏信公司对各层级部门负责人每年进行一次联合审计考核，依据业绩与遵守政策程序的情况将管理者分为四类并区别处理：业绩与合规俱佳者予以提拔加薪；业绩突出但违规者，先审查政策本身是否过时，若管理者曾提出修正建议则表彰并修改政策，若未提建议仍违规则批评，若政策无误则严厉警告限期改正，理由是公司追求稳健持久发展；守规但业绩不佳者，查明原因后或调岗、或培训、或降职，降职时高管请其吃饭以示并非忠诚问题，资深者可降职不降薪，核心是保护忠诚；业绩与合规俱差者，查实有严重机会主义行为的可诉诸法律，否则降职。

宏信的控制机制是事前的、公平的：人人知晓何时受审，是董事会与管理层反复沟通形成的心理契约。中国多数企业的控制则是事后的、选择性的，以信任为基础，只审被怀疑者。事后选择性控制表面省钱，实则问题重重：向被审者发出不信任信号，损害忠诚，又因怕伤害业绩突出部门而不敢审计，纵容机会主义；在受审与未受审者间制造隔阂，加剧内部矛盾、提高合作成本；属于滞后的亡羊补牢，无法防范损失；且过程信息收集成本高，反而抬高监督成本。事前公平的控制则能降低对信任的削弱，把控制与直接上司的领导区分开，更利于绩效目标实现，前提是取得管理人员的认同。

结论是：控制与信任是对立还是兼容，取决于机制设计。事前、制度化的公平控制能加强承诺，是长期信赖的基础；事后选择性控制只会激发不值得信任的行为。平衡之道在于：建制度时存疑，日常工作中信任。