《战略:从思维到行动》第二十九节

本节介绍了产品开发、防御型战略和一体化战略三类战略及其适用情形。

本节介绍了产品开发、防御型战略和一体化战略三类战略及其适用情形。

产品开发战略通过改进或开发新产品来增加收入，适合技术进步快、产品生命周期短、原有产品需求饱和，或企业拥有成熟产品和客户信任、研发能力强、竞争对手性价比低等情况。市场渗透、市场开发、产品开发、混合型战略的难度与成本依次递增，企业应随渗透率提高和市场趋于饱和而依次转向后一战略。

防御型战略适用于企业对产业前景悲观或宏观环境趋紧时。收缩战略通过减少资产、控制成本和重组来扭转亏损，如联想2003年关闭互联网等业务、集中于计算机业务，适合过度扩张、结构混乱、效率低下、新管理者缺乏外部资源等情形。剥离是出售部分业务或子公司，常为收购筹资或摆脱不盈利业务，适用于业务庞杂失控、环境剧变、新业务无优势、需大量资金、份额过高面临反垄断等情形。清算是将全部资产分块出售以变现，是承认失败的不得已选择，适用于收缩和剥离均告失败、除此外只能破产的情况。

一体化战略包括前向、后向和横向一体化。前向一体化向价值链下游延伸，如制造商自建直销渠道或收购医药商业企业，适合现有销售网络成本高或不可靠、优质销售商稀缺、下游议价能力强等情况，但需注意上下游产能平衡，避免与原客户形成竞争。后向一体化向上游延伸，如冶金企业控制矿产资源、石化企业进入勘探开采领域，适合供应商成本高或不可靠、供应商议价能力强、供应稳定性关键等情况。横向一体化是收购或控制同类竞争企业，如国美并购永乐、联想并购IBM PC，可提高规模经济并促进资源能力转移，技术与生产关联度高的合并更易产生效率。纵向整合虽增加复杂性，但一旦形成则竞争者难以模仿。