《华为工作法》第三十三节

本节包含两部分。第一部分以诺基亚为例，说明企业即便占据绝对优势也可能因自满而迅速衰落，因此必须建立危机意识，无论领先还是落后都要持续提升自身实力。

本节包含两部分。第一部分以诺基亚为例，说明企业即便占据绝对优势也可能因自满而迅速衰落，因此必须建立危机意识，无论领先还是落后都要持续提升自身实力。

第二部分围绕任正非“在创新中走出自己的道路”与“木桶理论”展开。关于创新：华为起初靠代理和仿制起家，受国外产品挤压后转而自主研发，通过提高创新人员薪酬激励自主创新。创新能突破技术与方法的价值限度，员工不应以“已做到极致”为由停止改进，而应发挥主观能动性改进流程与方法。华为从2G转向自研3G，2009年以15%份额居全球第三，随后又投入4G，并推出可融合2G、3G、4G的SingleRAN产品。但创新须符合实践、能产生效益，且重在渐进改进而非彻底颠覆，即“十次小改进就是小创新”。

关于木桶理论：盛水量取决于最短的木板，企业发展的瓶颈往往在薄弱环节而非优势项目。华为曾依赖人力与加班文化，扩张后管理不善成为瓶颈，任正非提出“均衡是生产力的最有效形态”，主张抓最短的木板。华为随后与IBM等多家公司合作，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务、客户满意度六方面系统变革，补强短板。企业和个人应扬长避短、保持均衡，实践中不断找出并改进新的薄弱环节，且薄弱环节不限于人，也包括技术、管理与职能部门。