《华为工作法》第二十三节

许多企业取得成绩后转为防守，把精力用于保住市场份额，导致竞争力下降。

许多企业取得成绩后转为防守，把精力用于保住市场份额，导致竞争力下降。华为则强调进攻，内部设红军与蓝军两个阵营，蓝军专门否定、挑战红军的方案，以此磨砺竞争意识。进攻只需集中突破一两点，成本低于全面防守，所以应把进攻当作最好的防御。

华为的成功带有强烈的群体印记，靠的是团队而非个人。任正非提出“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，公司用矩阵式组织把各部门、各岗位连成整体，像大雁“人”字形飞行那样互相借力。合作要把握三点：相互帮助而非利益交换，寻找能力互补的对象，确立共同目标。孤立的个体容易被团体击败，合作能提升竞争优势、效率并降低风险。

任正非认为最大的贡献就是做好分内工作。创业初期华为部门职能混乱、工作重叠，此后公司细化分工：高层设董事会及审计、财经、人力资源等委员会，互相监督协作；下层按区域、产品精细划分部门。资源过度集中会造成拥挤，同时引发其他方面短缺，只有人人守好岗位，资源才能按需分配。员工要专注本职，并把本职工作做得更出色，不擅离职守、不干涉他人工作。