《华为工作法》第十四节

本节介绍华为通过培训让员工掌握科学做事与统筹安排的方法，坚持按“四象限”法则，把事情记录在册，最重要的排在最前并依序执行。

本节介绍华为通过培训让员工掌握科学做事与统筹安排的方法，坚持按“四象限”法则，把事情记录在册，最重要的排在最前并依序执行。

确定什么是重要的事，需衡量工作价值：一方面看预期成果数量（如销售部预测销售额、生产部预期产量），成果越多价值越大；另一方面评估个人成就感，通过与同事横向比较任务轻重难易、与自己以往工作比较难度，以及达成目标带来的职位、权力、影响力增长来判断。据此给工作贴标签，先做最重要的。

其次要集中投入时间精力。按20/80法则，20%最重要的事占八成价值，应投入八成时间资源，其余留给次要工作。2006年刚果客户要求把核心网设备建设工期从30天压到4天，项目负责人让所有工程师和技术人员放下手头工作专攻此项，最终提前6小时完成。但做完重要的事不等于结束，仍要留出两成时间资源处理其他工作，以求平衡。

接着论述如何集中处理琐事。琐事分散在各时段、各环节，若见一件做一件，会打断原有工作、降低效率，琐事本身耗时一小时，可能导致目标延迟两小时以上。华为要求保持工作连续性，把琐事攒起来归类后一次处理，可将耗时压到半小时至45分钟。时间安排上，最佳时段是下班前后，主要工作已完成，且能避免早晚重复处理；华为人常利用下班前10分钟收拾桌面、清理文件、处理无关电话等。同时要养成及时记录的习惯，重要的排前面、琐事排最后，避免遗漏。并非所有琐事都需亲力亲为，计划外或无关痛痒的小事可以拒绝、推后或委托他人，管理者更应把清洁、递水、录入文档、发通知、写文稿等交由别人完成。

最后谈按流程工作。1998年华为经营额升至90亿元，但任正非察觉高速发展暴露的管理问题：执行力下降、研发缺乏制度约束、部门争抢同一项目造成重复与浪费，研发费用浪费比例和开发周期是业界最佳水平的两倍以上，人均效益仅为思科、IBM等企业的六分之一到三分之一，产品毛利率逐年下降。IBM顾问参观时直言华为总把事情一做再做，促使任正非决心引入流程化管理。工作流程指某项业务从起始到完成，由多部门、多岗位、多环节协调完成的过程，即一组输入转化为输出的过程，包含各工作环节、步骤、程序及其逻辑与动态关系，如建设工程项目中的管理、信息处理、设计、采购与施工等流程。