《赢》第二十八节

并购完成后，收购方常犯两个错误：合并推进太慢，以及用人过于狭隘。

并购完成后，收购方常犯两个错误：合并推进太慢，以及用人过于狭隘。

先说慢。交易一敲定，双方往往在发布会上大谈合作，随后陷入无休止的讨论——文化、战略、名称、信笺抬头都要商量，真正的融合却迟迟不来。这种不确定会让组织陷入恐惧和迟钝。正确的做法是先倾听、收集信息，然后尽快就组织结构、人事、文化、方向做出决策并坚决执行，公布一份透明、有时间表和责任人的合并计划，全部合并应在交易生效后90天内完成，每拖一天都是浪费。

书中举了两个反例。1999年新荷兰以60亿美元收购凯斯，菲亚特因出价高而处处谨慎，让凯斯的人出任新公司CEO及多数高管，只保留各自品牌和销售体系，其余搁置；市场一低迷合并即停滞，直到换上新CEO保罗·蒙菲利诺才重回正轨，原CEO琼-皮埃尔改任董事长反而如鱼得水，但文化不确定已白白损失至少一年。另一例是霍尼韦尔与联合信号合并一年后，双方仍在争论价值观，各按老方式行事，因为合并后CEO迈克·邦西格诺不肯在两种风格间取舍。

再说用人狭隘。收购方总以为自己的人更优秀，实则多是亲疏之别——熟人知根知底，裁掉朋友也更难开口。但并购最大的战略收益之一正是获得更丰富的人才库，应当像面对猎头名单一样公平取舍。1988年GE收购博格华纳的塑料厂，裁掉对方90%的销售队伍、改用自家渠道，结果ABS市场份额掉了15%，交易未达预期。而两年前收购RCA时处理得当：半导体、航空、电视三块业务都选用了RCA的人，电视机业务两位候选人都强，最终GE与RCA原两位CEO另谋高就，把位置交给了更能干的RCA前CFO里克·米勒。

最好的做法是在谈判阶段就敲定人事，如摩根大通与美国第一银行合并时，交易完成之日25名最高经理人选已定。总之要克服"征服者综合征"，把并购当作难得的人才宝库，选最好的人，不管原来属于哪一方。