《赢》第六节

对中间70%的员工，应以培训、积极反馈和周全的目标设定来管理，从中发现有潜力者加以栽培和调动；对最差的10%，则让他们离开。

对中间70%的员工，应以培训、积极反馈和周全的目标设定来管理，从中发现有潜力者加以栽培和调动；对最差的10%，则让他们离开。在有坦诚氛围、明确期望和科学评价程序的前提下，这些人往往自知，会主动要求走人，并在别处找到更适合的事业。

作者以儿时组建棒球队为例说明这套制度的原理：最好的选手上场，中等的改进弱项，落选者转做别的项目，人人都能找到擅长之事，商业领域亦然。他回应了几种常见批评：制度若被任人唯亲腐蚀会自行崩溃，因此需靠清晰的期望、目标和可靠的评价程序来保证；它并不刻薄，反而像学校评分一样让人认清自己的位置，从而掌握命运；保护表现不佳的"友善"员工会缩小众人利益、制造不公，最终这些人在裁员时最晚被告知真相、受创最深，而考评制度恰能避免这种悲剧。他还以纽约扬基队为例，该队薪酬公开、奖罚分明，明星与最低薪球员差距悬殊，却在乔·托尔的带领下凝聚力更强，证明区别考评会加强而非削弱团队精神；若人人同酬，干得多的人必感被欺骗。最后他提到，日本、丹麦、法国、荷兰、中国等地都有人以民族文化为由质疑该制度，但他认为这并非不可推行。