《赢》第十七节

把变革当成追逐管理时尚、同时启动多个计划，只会让员工忙乱无序，变革应当是有序的过程，让人们明白为什么变、要走向哪里。

把变革当成追逐管理时尚、同时启动多个计划，只会让员工忙乱无序，变革应当是有序的过程，让人们明白为什么变、要走向哪里。

问题明显暴露时（如收入锐减、对手大幅降价、出现颠覆性新产品、媒体唱衰），变革容易推动，通用汽车、IBM、施乐都经历过。但危险刚露苗头、答案不明时，仍须反应，靠的是用大量数据证明必要性并与人充分交流。1978年作者执掌GE消费品事业部时，家电业务份额与利润连年下滑，日本企业以质优价廉抢占市场，而路易斯维尔总部的经理们自认是行业领袖，对图表数据反应冷淡，只在强制下才接受成本削减，常见的两种抵制是"脂肪已减、现在要减骨头"和"对手疯了、撑不下去"。业务负责人迪克·多尼根转而支持变革，两年多里组建团队、清除数百名阻拦者，业务得以剧烈变革——当时日本并未在美销售大型家电，直到2000年前后才受中韩冲击，但国内竞争已足以说明变革必要，冰箱价格变化即为明证。教训是：推动变革之初未必掌握全部信息，也必须把所知所忧讲出来并行动。

公司越大，变革沟通越难：小公司老板可临时开会宣布危机，数十万员工的大公司里，呼吁常换来虚伪的笑脸——点头、答应提供数据，回去照旧，若变革喊得多，员工会当成"汽油过敏"的发作。因此领导者必须以切实行动代替空洞口号。作者估计真正的变革者不到商业人士的10%，约70%～80%的人认清必然后会配合，其余是反对者。真正的变革者会自己浮现：傲慢、精力过剩、略带妄想，爱问"为什么我们不……"，有勇气、不怕失败、敢在资料不足时冒险。橡树山资产管理公司合伙人丹尼斯·内登即是一例：1977年加入GE资本公司，1989年任副主管，协助加里·温特把净收益做到2000年的50多亿美元，他把现状一律视为需要改进，不断发问推动周围人前进。变革还需要上层支持者和各处的赞同者：2000年12月鲍勃·纳德利就任家得宝公司时，公司表面完美、员工满足，但内部管理规范缺失、对手卢氏公司紧追，他一个月后提出问题却无人接受，于是换入自己的人马并提拔几位可接受变革的老员工，完善管理程序，使业务恢复高速增长。

最后，推动变革最难的是请走那些没做错事、业绩不错却无法接受变革的人。他们或性格使然，或对过去感情、理智、政治上的依赖太深。把反对者留下对谁都没好处——他们会暗中抗争、打击支持者士气，自己也浪费时间，因此应鼓励他们离开，去寻找志同道合的团队。