《赢》第二十四节

萨拉的业务部只拿到原申请约一半的资金，利润指标却高出20%。

萨拉的业务部只拿到原申请约一半的资金，利润指标却高出20%。她怒斥总部不听汇报，召集手下抱怨决策不透明，随后把有限的钱平均摊给生产、市场、销售，而没有集中投向一两个项目。作者指出，总部高层也有责任：预算程序过于保密，决定往往不给解释。这种“虚伪的笑容”式预算让人失去责任心，只顾算计如何从公司搞钱，最终企业往往只能实现力所能及的一小部分目标，制定财务目标的乐趣也被消磨殆尽。

作者主张用一种与战略规划相连的“运营计划”取代传统预算：业务部门与总部围绕现实中的机遇和障碍展开对话，共同确立经具体分析得出、可随环境变化调整的目标数字，一年内可制订两三套。配套的奖励不看实际业绩与预算的对比，而看与以往业绩、竞争环境及战略机会的比较。GE用至少7年完成这一改造，1995年设备部门利润低于预期10%，塑料部门超出计划10个百分点，新体制下两者获得的奖励却大致相当，因为评判依据是与惠而浦、梅泰格等对手的对比。3M公司则由CEO吉姆·麦克纳尼先用四年扭转企业文化、终止松散的“改进计划”，再引入新方法；中国业务总经理肯尼斯·尤提出把增长率提到40%的运营计划，加大本地研发和建厂，三年后大中华区收入从5.2亿美元增至13亿美元。作者最后提醒，改革并不轻松，总有顽固者表面欢迎新方法，暗中把拓展目标当成硬性指标，年终据此指责未达标的人。