《赢》第二十二节

战略要假定对手同样出色、动作更快，预测未来时再偏执也不过分。

战略要假定对手同样出色、动作更快，预测未来时再偏执也不过分。你需要回答两个问题：如何改变竞争格局，以及怎样让顾客更忠诚。这标志着从分析走向行动——做出是否推新品、搞并购、扩产能的决定。沃尔特·罗布及其团队决定把主要资源投入Continuum系列，此举为GE医疗部门赢得了长期忠实的顾客。完成这一步，战略便清晰可行。

战略再精明也是死的，只有合适的员工能把它激活，演说只是空气震动。GE动力系统宣布转向产品服务时，工程师们并不当真，因为服务在旧体制中被湮没。对策是请来机车部门总工程师里克·阿蒂加斯博士，让他掌管新组建的独立P&L部门。这位业内受尊敬的人物很快招来最好的工程师设计升级软件，2005年该部门营业利润接近25亿美元，相当于1997年他接管时的部门总销售额。

执行还意味着让人与工作匹配，取决于行业在商品类型集里的位置。大众化行业需要勤奋严谨、关注细节的执行者，劳埃德·特罗特30年扎根工厂，1992年成为CEO后能一眼看出工厂任务是否饱满，是执行纪律的大师。高度个性化的行业则适合有理想、热爱技术的人，布赖恩·罗从学徒做起，1979年执掌飞机引擎部门，他厌恶细节却有远见，能把数十亿美元投到多年才回收的项目上，并成为受顾客欢迎的销售员。两人与各自环境完美匹配，配对成功结果更好。

最佳实践容易被模仿，所以不算优势的说法是胡说——赢家要做的是模仿并改进，这与创新无异。GE过去只奖励原创发明，80年代起改为拥抱任何地方的好思想，称为"无边界行动"。1994年美国标准公司董事长曼尼·坎泼瑞斯在GE演讲，讲述他们如何提高存货周转率，其员工佩戴标有周转次数的胸针。GE随后大规模拜访该公司，复制其做法，到2000年存货周转率几乎翻番，释放数十亿美元资金。GE还从沃尔玛、丰田等几十家企业学习，并在每季度例会上要求各业务经理介绍最佳实践，否则将被请出会场。运输部门的年轻军官招聘计划、塑料业务的互联网销售技术，都是这样推广到全公司的。