《赢》第十二节

本节先以GE审计部门为例，说明人才培养的路径：新成员多来自财务培训，第一年编入小组赴各地工作，经十余周分析后向事业部高管汇报；数年间通过观察资深队友……

本节先以GE审计部门为例，说明人才培养的路径：新成员多来自财务培训，第一年编入小组赴各地工作，经十余周分析后向事业部高管汇报；数年间通过观察资深队友、反复实践并亲自跟进自己建议的落实情况，逐步练出决断力与执行力，其中一些人后来成为大事业部的CEO或副董事长。

接着论述招聘原则：与其要能立刻完成任务的人，不如选有成长潜力的人。作者回忆28岁初次招聘，几位经验丰富的经理人虽能胜任却无法随业务成长，第四年全部离职。由此提出法则——除职能部门负责人或CEO外，不要给出职业生涯的"终极职位"；判断人选是否合格最多不超过两年，若仍不符合预期就承认错误、准备换人，并由管理者本人承担责任。面试中若只能了解一个方面，应问清对方上次离职的原因，从中判断其活力、激励力与执行力。选人还须具备正直、智慧、成熟，加上"4E"品质与激情，高层另需真诚、敏感、爱惜人才、能屈能伸。

最后进入第7章"人员管理"：作者认为这是自己对GE最大的贡献，可归纳为六条全公司应遵循的行为准则。他以2002年在墨西哥城的演讲为例——5000名人力资源经理人中只有50人举手认可人力资源负责人地位等同于CFO——指出人力资源管理普遍不受重视，并分析原因，首先是其影响难以量化，员工技能被视为理所当然。