《赢》第三节

确立企业使命是考验领导力的关键时刻。价值观是实现使命的具体手段，必须清晰可执行，不能留给员工太多想象空间。

确立企业使命是考验领导力的关键时刻。价值观是实现使命的具体手段，必须清晰可执行，不能留给员工太多想象空间。与使命不同，价值观的制定应让全体员工充分参与讨论，通过会议、培训、内部网等多种渠道征求意见。这个过程要反复进行：领导层先拟出草案，分发全公司公开讨论修改，多次循环，让员工在贡献意见中形成认同。

作者以自身经历为例：他初任CEO时在年报中写下的价值观含糊空泛；到1991年，经过5000多名员工三年多的讨论，成果被印成钱夹卡片发给全员，语言具体而有约束力。他还认为，杰米·戴蒙与比尔·哈里森为波士顿第一银行和摩根大通合并后的新公司制定的行动纲领细致入微，是值得效仿的方向——价值观越具体越好。

价值观写得再清楚，若不落实也没用。公司要奖赏践行价值观的人，让违背者离开，并公开解释，这样才能让员工相信公司言行一致，进而提升满意度和业绩。使命与价值观还必须相互支持，但现实中二者常因短期压力而背离，比如为应对降价而牺牲优质服务的使命。这种背离若不纠正会毁掉公司：安达信会计师事务所在80年代进军咨询业后，审计与咨询两种文化互相冲突，使命与价值观分裂，最终于2002年倒闭；安然公司也因从能源业务转向贸易，却没有配套的新价值观与行动纲领，旧业务员工被边缘化，公司随即覆灭，两案都导致大量无辜者失业。