《赢》第五节

坦诚精神在组织中起步时往往被视为异类，尤其在讲礼貌、讲规矩的公司里，推行者可能付出代价。

坦诚精神在组织中起步时往往被视为异类，尤其在讲礼貌、讲规矩的公司里，推行者可能付出代价。作者回忆自己早年在GE负责仅有4名下属的Noryl事业部时，就开始倡导开诚布公的讨论，并在每次晋升后接手新团队时坚持在考评、预算等会议上公开讲真话，哪怕同事们习惯于书面评语与口头评价两套说法。尽管20年间老板多次警告他过于直率，但坦诚最终为GE吸引了更多人才与活力。作者认为坦诚虽违背人性，却值得坚持，完全坦诚的世界不现实，但走一半距离已是巨大改善。

随后作者转入考评制度：他主张"区别考评"，即把资源配置到回报最高的地方。制度分两半，一是对业务的考评——如GE规定只有做到行业第一或第二的业务才保留，否则改进、卖掉或关闭，空调业务即因此被出售；二是对人的考评——把员工分为最好20%、中间70%、最差10%，并对各层采取不同措施，顶尖20%应获得奖金、期权、培训等大量褒奖，中间70%则需设法保持其积极性。