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全部 38 章
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第一节本书以谷歌为例展开论述：2011年拉里·佩奇出任谷歌CEO后着手改革决策过程。阅读第二节作者与埃米·埃德蒙森、理查德·博默合作，通过查阅NASA内部文件和采访相关人员，研究了2003年“哥伦比亚”号航天飞机失事的决策过程，为本书奠定了跨学科的研究基础。阅读第三节福特推行“商业计划评论”初期，团队因畏惧问责而无人在周四早会上报告红色项目。阅读第四节本节指出，领导者需要下属真正理解决策意图，以便在执行中独立应对模糊情境、解决问题并抓住机遇；只有共识而无承诺会导致执行拖延，而决策时的激烈冲突又可能冲淡共识……阅读第五节本节通过国防航空航天公司投资造船设施的案例指出，重大决策并非在某一天完成，而是在执行与磋商交织中逐步演变而成。阅读第六节本节通过一个国防电子公司重组业务的案例，指出决策中认知冲突与情感冲突常被混淆，导致共识难以达成、执行受阻。阅读第七节本节以肯尼迪总统的两次决策为例，说明领导者如何从失败中学习并改进决策过程。阅读第八节本节论述领导者在战略决策中如何选择参与者以及塑造决策环境。阅读第九节本节论述领导者影响决策过程的第三、第四个要素：沟通与控制。阅读第十节艾森哈特的研究发现，高效团队中常有人扮演“未来主义者”“稳定力量”“唱反调者”“行动导向者”等角色，领导者应随威胁与机会变化转换角色。阅读第十一节本节指出，许多组织的问题不在于争论过多，而在于人们不愿发言、不敢提出异议。阅读第十二节本节讨论组织中阻碍坦诚沟通的结构性与软性障碍。硬性障碍包括：层级过多阻碍信息流动，如韦尔奇在通用电气削减层级以促进直接沟通；NASA矩阵结构中临时委员会职责不清……阅读第十三节本节论述了组织中阻碍坦诚沟通的四项软性障碍。首先是地位差异。阅读第十四节本节讨论组织中妨碍坦诚对话与辩论的系统性障碍，并说明领导者如何主动设计决策过程来激发建设性辩论。阅读第十五节考尔菲尔德通过建立小组、勾画选择范围、明确评估标准，为决策过程设定了路线图。阅读第十六节本节介绍几种激发多样化思维的决策技巧及其常见陷阱。亚马逊采用“后退工作法”，从客户角度出发，通过反复撰写内部新闻稿来设想产品未来；设计公司IDEO使用“非焦点小组”……阅读第十七节领导者可以搭建点对点的沟通网络，让顾问之间直接辩论，自己退居一旁比较各方论据。阅读第十八节本节论述领导者如何在决策过程中管理冲突，使其保持热烈而具建设性。阅读第十九节本节讨论领导者如何在决策的前、中、后三个阶段管理情感冲突，重点阐述辩论之前的三项策略。阅读第二十节延加的研究比较了亚裔美籍与英裔美籍儿童（7～9岁）在三种指令下的表现：自由选择、被指定任务、被告知是妈妈的选择。阅读第二十一节泛美航空高管参观波音飞机模型，对机身设计表示兴趣，特里普由此接受了增设小商务舱的备选方案，模型缓解了双方关系。阅读第二十二节本节论述CEO如何通过担任“引导者”提升决策质量，并重点分析“故意唱反调者”这一技巧的利弊与正确用法。阅读第二十三节本节探讨了“故意唱反调者”（Devil's Advocate）在团队决策中的作用及其建设性技巧。阅读第二十四节本节讨论“故意唱反调”者如何克服认可偏见与期望偏见，并掌握提问技巧与角色安排。阅读第二十五节本节指出，组织常患一种“不能做决定的无能”：管理层投入大量分析和讨论，却始终无法收尾并落实行动。阅读第二十六节本节讨论三种导致决策失误的文化与心理动因。首先，"说'是'的文化"并非仅源于领导者独断，也可能由决策程序本身造成。阅读第二十七节本节介绍管理者常用的三种决策捷径及其局限。一是类比推理法，即参照过去或他人的相似经验来判断，如词霸命名公司为李维斯命名、外交领域的“慕尼黑类比”，但类比往往只看到相似而忽略差异……阅读第二十八节本章指出，优柔寡断的组织文化往往源于过去成功时期形成的行为模式，当内外部环境改变后，这些模式便不再适用。阅读第二十九节本节论述了程序公平对决策的重要性及领导者的具体做法。人们认为决策公平，是因为有充分表达观点的机会、过程透明、感到被认真倾听、相信自己能影响结果，并理解决策的合理性。阅读第三十节利维在推出战略计划后建立任务小组，明确工作流程与各方角色：任务小组负责收集数据、评估并提出建议，部门负责人评估后向他汇报，他承诺执行前会咨询部门负责人……阅读第三十一节决策过程中，象征性的备选项和不平等的信息分配会损害程序合理性。阅读第三十二节本节指出，领导者不仅要自己做好过程领导，还要把公平、合理的决策方法教给团队成员，因为过程的合理性需要全体维护，成员也可能为私利破坏规则。阅读第三十三节本节讨论团队在复杂决策中的两种常见病症：一种是未经充分辩论就草率达成一致，另一种是争执不下、久拖不决。阅读第三十四节本节围绕社保改革决策，阐述了领导者在有争议的决策过程中可寻求的两类“小胜利”：过程导向型与结果导向型。阅读第三十五节本节讨论领导者如何从磋商顺利转入决策，并维持共识。领导者需分三步走：一是明确宣布自己在决策中的角色和信息收集方式，避免团队误解；二是建立一套沟通语言……阅读第三十六节本节围绕领导力展开，先指出“9·11”事件后，社会各界普遍感到组织领导力不足，多项调查显示员工对高管信心低、认为组织存在领导力真空，创新领导力中心的研究也证实存在“领导力赤字”。阅读第三十七节高管的果断体现在设计决策过程，而非急于给出答案。即便时间紧迫，肯尼迪在古巴导弹危机中仍留出时间收集信息、激发辩论，说明任何领导者都能兼顾磋商与行动。阅读第三十八节本节为作者的致谢辞。作者首先感谢研究助手埃丽卡、吉娜、劳拉协助完成案例分析，感谢戴夫、大卫、梅利莎、克丽丝为两个多媒体案例提供的技术支持，以及特鲁迪……阅读
