《哈佛决策课》第三十五节

本节讨论领导者如何从磋商顺利转入决策，并维持共识。领导者需分三步走：一是明确宣布自己在决策中的角色和信息收集方式，避免团队误解；二是建立一套沟通语言……

本节讨论领导者如何从磋商顺利转入决策，并维持共识。领导者需分三步走：一是明确宣布自己在决策中的角色和信息收集方式，避免团队误解；二是建立一套沟通语言，如康宁公司CEO杰米·霍顿用“牛仔帽”代表参与讨论、“圆顶礼帽”代表拍板裁决，帮助团队判断何时该结束辩论；三是在情况复杂、信息模糊时，借助可信赖的亲信增强决断信心，克服预期后悔带来的拖延。

决策作出后，领导者应坚持流程的严肃性，不允许他人随意重开议题，如保罗·利维在医院制止反复翻案、艾森豪威尔强调统一指挥；但当出现大量新信息、原有判断被证伪、决策可能引发不良反应或与总体目标冲突时，也应重新审议。

最后，本节强调信任与公信力是达成一致的基础。1949年曼恩峡谷森林火灾中，队长瓦格纳·道奇发明了点火自救的战术，但因平日缺乏双向沟通、不解释决策缘由，队员们不理解并拒绝执行，多数人因此丧生，而道奇自己却安然无恙；相反，艾森豪威尔以坦诚沟通和主动担责赢得上下级的普遍信任，他在诺曼底登陆前准备的失败声明即把责任全揽于己身。