《哈佛决策课》第十五节

考尔菲尔德通过建立小组、勾画选择范围、明确评估标准，为决策过程设定了路线图。

考尔菲尔德通过建立小组、勾画选择范围、明确评估标准，为决策过程设定了路线图。他抛出宽泛甚至不可能的选择，把参与者赶出舒适区以激发新想法；标准的明确定义则让激烈辩论中的人们能相互比较、有效沟通。他只控制辩论形式而不限制内容，早期不表达个人倾向，通过指定两名主持人收集异议，并明确自己只在无法达成共识时才做决定，从而营造出热烈辩论而非预设结果的氛围。

在此基础上，本节归纳出领导者鼓励多样性思维的五类工具。第一是角色扮演，让管理者站到对手或外部人的位置思考，如足球队用替补模仿对手、英特尔高管设想被新CEO取代后会怎么做、管理者设想如何让竞争对手破产，研究显示换位思考能拓宽视角。第二是心理模拟，包括设想未来场景的情景规划、克莱因提出的“提前检验”（先设想彻底失败再倒推原因）以及中情局的“后退思维”，这些方法能激发辩论、复查基本假设。第三是非焦点小组，第四是用多样化概念模型审查问题，第五是“一点对位”法。领导者需评估具体环境和团队，选用最合适的技巧。