《哈佛决策课》第十七节

领导者可以搭建点对点的沟通网络，让顾问之间直接辩论，自己退居一旁比较各方论据。

领导者可以搭建点对点的沟通网络，让顾问之间直接辩论，自己退居一旁比较各方论据。肯尼迪在古巴导弹危机中如此行事，而约翰逊在越战中则让顾问都围着自己转。

但领导者常因追求效率而压制辩论：日程太满、节奏太快，异议者来不及鼓起勇气或理清思路。“哥伦比亚”号失事前的会议便是如此，管理层自顾表态，员工的担忧无从表达。

另一极端是让小团队长期合作后再集中辩论，这会使成员对自己的方案投入过深，只认同本组、排斥他组。米勒和米恩森的研究显示，小组初判虽比个人准，但听取外部意见后优势消失，因为个人比小组更愿修正答案。埃德蒙森主持的“电迷宫”实验同样表明，小组一旦形成内部默契，就会忽视甚至防御性地驳回旁人的建议。

追求精确也是误区：管理者纠缠于数字的细微差别，却忽略了并购背后的战略前提是否成立。施魏格尔等人的研究发现，团队越是反复运用唱反调与辩证询问，决策质量越高、耗时越短、成员满意度也越高。杰克·韦尔奇把“建设性冲突”列为通用电气的核心价值观，查克·奈特则在艾默生电器用“非逻辑的逻辑”逼问战略假设，久之成为公司惯例。爱德华兹生命科学公司CEO迈克·穆塞曼同样把“创意性的辩论”写入核心价值观，通过领导力项目、满意度问卷和绩效评估推动其落地。