《哈佛决策课》第七节

本节以肯尼迪总统的两次决策为例，说明领导者如何从失败中学习并改进决策过程。

本节以肯尼迪总统的两次决策为例，说明领导者如何从失败中学习并改进决策过程。

猪湾事件前，肯尼迪逐一询问顾问是否行动，虽有人（如国防部长麦克纳马拉）内心并不看好，但在中央情报局计划的巨大压力下无人明确反对，导致决策缺乏真实辩论。入侵失败后，肯尼迪公开承担责任，拒绝了麦克纳马拉代为解释的请求。

随后，肯尼迪改进了决策流程。古巴导弹危机期间，他成立由13-15人组成的执委会，采取了七项关键措施：打破论资排辈，要求成员以“持怀疑态度的多面手”而非部门代言人身份参与；邀请低级别官员和外部专家提供未过滤信息；将成员分为两组，分别起草空袭和封锁方案并互相评审；指派罗伯特·肯尼迪和西奥多·索伦森故意唱反调，挑战假设和弱点；自己缺席预备会议以鼓励坦诚发言；要求提交备选方案的证据而非单一建议，由自己最终选择。

本章将分析管理者建立有效决策平台的四个要素：决策主体的人员构成、磋商环境与规则、沟通与备选方案产生方式、以及管理者自身的参与程度。

在人员构成方面，应基于实际需要而非职级组建团队。乔布斯、拉里·佩奇等都强调小团队优势，直觉软件公司甚至有“两块比萨原则”。研究显示，大团队会削弱个人表现力。选择参与者应考虑专业水准、执行需求、人际关系和个人背景，而非头衔。领导者需直接与多层人员沟通，避免信息在上报过程中被过滤。哥伦比亚号航天飞机事故中，低级别工程师的担忧未能有效传递给决策者，导致未能准确评估风险。