《哈佛决策课》第十节

艾森哈特的研究发现，高效团队中常有人扮演“未来主义者”“稳定力量”“唱反调者”“行动导向者”等角色，领导者应随威胁与机会变化转换角色。

艾森哈特的研究发现，高效团队中常有人扮演“未来主义者”“稳定力量”“唱反调者”“行动导向者”等角色，领导者应随威胁与机会变化转换角色。

决策收尾时，领导者可选择调解者模式（引导各方达成共识）或仲裁者模式（听取争论后独自拍板，如肯尼迪在古巴导弹危机中的做法）。高效者常采用“有资质的共识”：先尽力促成共识，谈不拢时再自行决断。领导者应事先向团队明确这一过程，避免预期落差。

决策后的学习分两类：内容中心式（总结事件本身的教训，如服装老板认定不再投资时尚市场）与过程中心式（反思决策过程为何出错，肯尼迪在猪湾事件后即如此）。以色列军队研究表明，同时复盘成功与失败的士兵表现更好，因为这能建立更丰富的因果认知。领导者应在关键决策前选择合适流程，并持续从成败中学习。

通用汽车1988年高管埃尔默·约翰逊警告公司文化封闭、会议流于形式、坏信息受抵制，警告被忽视，2009年公司申请破产。相比之下，杰克·韦尔奇1981年任通用电气CEO后，打破了官僚层级与“表面和气”的沟通风气，推动坦诚辩论，最终显著提升了业绩与股东回报。作者提示读者对照警告信号，检视自己组织是否存在沟通障碍。