《哈佛决策课》第二十一节

泛美航空高管参观波音飞机模型，对机身设计表示兴趣，特里普由此接受了增设小商务舱的备选方案，模型缓解了双方关系。

泛美航空高管参观波音飞机模型，对机身设计表示兴趣，特里普由此接受了增设小商务舱的备选方案，模型缓解了双方关系。当僵局出现时，领导者可让参与者重新考察关键事实和假设，如一位国防主管通过核对数据与客户需求化解争议；也可借助组织核心价值观，如安妮农庄CEO约翰·福勒克推动团队明确核心原则，用以审视备选项。

决策结束后，领导者还需采取后续步骤。一是反思：美军每次任务后都按四个阶段回顾（原定目标、实际经过、原因分析、后续改进），且不论成败均进行，以避免只在失败时才反思。二是修复：领导者要察觉辩论后遗留的消极情绪与关系受损信号，如艾默生电器的查克·奈特在会后主动与业务部门总裁用餐了解感受，并留意同事交往破裂、参与度突变等迹象，及时修复关系。三是铭记：将建设性处理分歧的事例作为组织经典故事传播，如保罗·利维在会议上促成两人公开争论并达成方案，借以鼓励公开表达异议。本节强调冲突管理应从领导者个人能力发展为团队共同责任和组织能力。