《重新定义公司:谷歌是如何运营的》第五节

两位作者以谷歌前高管的身份，将十年间积累的运营经验整理成书，希望把硅谷的做法提炼为可供各类组织借鉴的方法。

两位作者以谷歌前高管的身份，将十年间积累的运营经验整理成书，希望把硅谷的做法提炼为可供各类组织借鉴的方法。全书按企业发展的先后顺序展开：先讲如何用企业文化吸引顶尖的创意精英，再谈以坚实构想为基础的战略，之后是被视为领导者最重要职责的人才招聘；团队成型后，依次讨论达成共识、沟通、创新与产品质量，最后探讨如何敢于构想常人认为不可能的事。本书面向所有创业者，不限于高科技初创企业，既有大企业中寻求突破的人也能从中取用。

书中以2002年的一个例子说明文化的力量：拉里·佩奇在搜索时发现广告与搜索词毫不相关，他把问题打印出来贴在墙上，写下"这些广告糟透了"，没有发邮件也没有开会。周一清晨，工程师杰夫·迪安和几位同事——他们并不负责广告业务——发来邮件，附上周末写出的解决方案模型和测试结果，提出按广告与搜索请求的相关度决定是否展示及排位，而非只看付费和点击量。这一思路成为AdWords的基础，催生了数十亿美元的业务。这几位员工之所以主动出手，正因为谷歌的文化让他们清楚公司的当务之急，并有权放手解决任何阻碍公司成功的严重问题。

作者指出，多数人求职时把企业文化排在职位、薪酬甚至餐厅咖啡之后，而创意精英会把它放在首位。多数企业的文化是自然生发而非刻意塑造的，这等于把成败的关键交给运气。文化一旦形成便难以改变，因为秉持相似理念的人会被吸引而来，理念相左者不会加入——这就是"自我选择倾向"。明智的做法是在成立之初就与核心团队一起确定文化：问他们重视什么、信什么、想成为什么样的企业、决策方式如何，并记录下来。创始人是文化的源头，其物色并信赖的团队是文化的最佳体现。多数企业却在成功之后才想到记录文化，把这件事交给人力资源或公关部门，写出堆满"顾客满意""股东权益最大化"之类套话的使命宣言——而文化是否有效，取决于员工是否真的信服这些话。