《情感驱动》第十三节

本节先以可口可乐为例：作者与该品牌设计负责人戴维·巴特勒合作，以可口可乐红为基调重构旗下品牌架构，简化元素并统一字体、色彩与图形，成果获2008年戛纳广告节设计大奖。

本节先以可口可乐为例：作者与该品牌设计负责人戴维·巴特勒合作，以可口可乐红为基调重构旗下品牌架构，简化元素并统一字体、色彩与图形，成果获2008年戛纳广告节设计大奖。

接着对比两种营销组织模式。裁缝铺式按需从头筹备，一次活动可耗时12个月，人员多为通才，依赖外部咨询与广告公司，文化流于空谈，营销余期极短，靠频繁换人应对工作量波动。营销工厂式则把洞见、简报、方案当作库存储备：研究经理维护按BIFO（最好的先进、最先出）排序的“洞见仓库”，品牌经理预先备好关键简报，代理公司预先拟好方案要点，使前置时间约减半，团队获得思考时间；这类组织多用专才，留任率高、新人融入快，对第三方要求更严。组织还可按前后端设计取舍：后端重研究与战略，适合缺乏安全感、政治色彩浓的管理者；前端重创意、媒体与产品创新，更迅捷灵活。

最后一部分论“好点子是组织的能量来源”：强想法能改写战略，这一过程称为“改装”。要让部门高效，需建立发现、储备与激活想法的机制——鼓励畅所欲言并归功于提出者，重要事项优先于紧急事项，借助外部人士或多元背景的顾问委员会，通过“创意实验室”让广告代理公司不按简报自由发挥。同时要当好想法的“买主”：决策清晰及时、说明采纳或拒绝的理由、核查原创性、妥善储备并保密，避免想法外流或被提前曝光而失效。