《情感驱动》第三节

作者刚到可口可乐时，认为这里决策全凭直觉、缺乏数据支撑，一度想改变这种混乱，后来发现其效果确实好，于是决定从零学起，认真理解这套做法。

作者刚到可口可乐时，认为这里决策全凭直觉、缺乏数据支撑，一度想改变这种混乱，后来发现其效果确实好，于是决定从零学起，认真理解这套做法。业务扩张中，他被要求为新人做培训，由此写出了讲解可口可乐营销方式的手册，这成为本书的雏形。第一年他频繁出差东欧各国，当地品牌意识薄弱，营销只能从最基本层面做起，反复试错让他的学习速度极快。

1996年，首席营销官塞尔希奥·齐曼——两人曾在伊斯坦布尔的电视节目上因广告评价发生过难堪的冲突——把他叫到亚特兰大，直接任命他为西班牙和葡萄牙的营销总监，1998年他35岁时回到西班牙。他与分部总经理关系恶劣，对方视其任命为对自己的羞辱，他只能顶着压力熟悉业务、赢得尊重，一年后关于营销的疑问基本都有了答案。上司升任总裁后，总经理职位却由运营总监接任，他落选。随后哈维尔·贝尼托邀他去哥本哈根，他得以兼任北欧分部营销总监和波罗的海分部总经理，2000年举家迁往哥本哈根。

当时道格·达夫特推行变革，把决策权下放到地区层级并撤销亚特兰大总部，业务自主权空前放大，他也升为分部首席营销官。他需把人口不足千万的多国市场整合起来，克服集体决策、"非我发明"和不愿听从西班牙人指挥三大障碍，最终定出有效方案并控制住成本。同时他每周飞往塔林担任总经理，当地业务收支持平但装瓶厂年亏400万美元，他与年届65岁、曾打美式橄榄球的装瓶厂总经理从生疏到成为朋友，第二年通过推出果汁、汤力水和大容量包装实现扭亏为盈。