《情感驱动》第四节

作者在北欧市场工作期间，通过收购地方品牌、推出与装瓶厂销量挂钩的绩效薪酬计划、与电视台签订按广告效果发放奖金的方案，提升了产品组合和渠道合作，但也意识到自己已成工作狂。

作者在北欧市场工作期间，通过收购地方品牌、推出与装瓶厂销量挂钩的绩效薪酬计划、与电视台签订按广告效果发放奖金的方案，提升了产品组合和渠道合作，但也意识到自己已成工作狂。三年任期满后，他受邀回到亚特兰大，出任可口可乐全球营销总监，成为首位主管该品牌营销的欧洲人。

上任后，他面对可口可乐自90年代末起增长停滞的局面，通过对比增长型、停滞型和衰退型市场，发现衰退市场的人均消费主力年龄逐年上升，诊断出品牌老化的原因在于过度刺激现有用户消费、忽视年轻用户更新。他据此提出转变战略，与同事马克·马蒂厄共同策划全球营销会议，推出“一个标志的复兴宣言”，同时建立跨地区虚拟团队，改变各自为政的协作模式，使品牌恢复到4%的稳定增长。

产品创新方面，健怡可乐因口味差异未能充分抓住市场，团队研发出含糖量减半的可口可乐C2，但市场测试数据与实际表现不符，上市后与百事同类产品一同失败。他们继续改进配方，于2005年推出口味接近传统可口可乐的零度可口可乐，减少了测试环节，先后在美国和澳大利亚上市。