《情感驱动》第二节

作者先回顾了此前去污剂业务市场占有率连续下滑、却找不出原因的困境，指出问题根源在于营销教科书的错误。

作者先回顾了此前去污剂业务市场占有率连续下滑、却找不出原因的困境，指出问题根源在于营销教科书的错误。

1993年他赴雅典任宝洁希腊分部去污剂品牌营销经理，接手市场第二的碧浪，目标是超越乐净球。团队想出向竞品用户派发折扣券的办法：先雇调研机构收集约100万个家庭的住址与用牌信息，为每个家庭配条码，再寄信附九折券，未使用者逐步加大折扣至六折，吸引其试用，同时不给宝洁老用户打折。此举使碧浪份额提升近7个百分点，让他见识到直销的力量。

两年后他调任布鲁塞尔，负责西欧Fairy洗碗机洗涤皂。他发现利洁时凭腐蚀性配方须用带儿童安全盖的贵包装，而Fairy的磨蚀性配方不受限，遂推出简易塑料补充装，降价15%。半年多后利洁时被迫改配方、跟进塑料包装。他由此明白战略重在细节与融会贯通，并须创造公平竞争环境。

1996年他受好友哈维尔·贝尼托邀请加入可口可乐维也纳分部，负责东欧业务。他对比两家公司：宝洁流程标准化、控制严格、内部提拔、同质化高，可口可乐则各行其是、自力更生、决策牵涉装瓶商、用人更重经验与多元化；最根本的差别是宝洁以产品性能对话理性，可口可乐以感受情感对话感性。