《颠覆银行》第三十四节

本节先讲银行将现金支付类交易外包：零售银行服务次级客户用现金还信用卡、车贷，单笔成本10至60美元且难带动销售，于是交给PayNearMe等公司处理，腾出的营业部资产更灵活。

本节先讲银行将现金支付类交易外包：零售银行服务次级客户用现金还信用卡、车贷，单笔成本10至60美元且难带动销售，于是交给PayNearMe等公司处理，腾出的营业部资产更灵活。合作中银行定批发扣率并决定费用转嫁或消化，对方则承诺业务规模，双方安排整合与测试时间表。银行虽常怀疑小科技公司的合规能力，但这些公司往往更懂法规精神，也更易拿出令监管满意的方案；彼得·阿切托和查拉卡·吉瑟勒骨塔这两位荷兰国际集团加拿大直销银行的首席执行官和首席技术官即为典范。

随后两位高管谈创新：过去18个月里，权力已从银行高管转向消费者，消费者要求便捷的体验，技术必须服务于客户体验而非追逐潮流。直销银行以挑战者姿态保持扁平结构和敏捷文化，约1000名员工可自主试验，研发多在正式规划之外进行。他们主张以技术赋权消费者，同时挑战以法规为借口的不创新，认为安全合规与开拓创新可以并行，最大机遇在安保领域。其合作观是选战略伙伴而非供应商，共担风险、共享回报，因推进速度快而吸引大型技术公司反复合作。该行12年前开始生物识别实验，是加拿大首家签云服务协议、上线多平台移动应用并引入远程支票存款的银行。

最后指出，2008年前资产价格上涨、利率下行、监管宽松的时代已经结束，如今利率低位、监管重归严格，外部环境变化更大：金融机构不再掌控信息与资金通道，消费者知识丰富、技术在手，期待金融工具像星巴克应用那样顺手。