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全部 24 章
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第一节作者乔纳森曾在曼哈顿一家知名律师事务所工作，高薪但环境恶劣，同事普遍压抑痛苦。阅读第二节作者反思自己做首席执行官时高估了指导的作用，发现下属需要的不是鼓励和建议，而是倾听、明确的边界与统一的责任标准。阅读第三节本节提出优秀权威的三个核心原则：企业最深层的目的是改善员工生活条件；领导者应证明职业成长与个人成长不可分割；让人敬业的办法是更多地与他们打交道。阅读第四节企业文化运动兴起，各种解决方案层出不穷，但都回避了权威问题，如今已行不通。阅读第五节本节指出“员工敬业度谬论”只追究员工的责任，却忽视了经理一方的敬业状况；要让员工敬业，首先需要有人与他们一同投入。阅读第六节本节以"正视弱点"为主题，通过管理者"我"与下属谢丽尔的案例展开。阅读第七节谢丽尔沿着较直的路径转变：她紧盯截止日期与细节，主动沟通想法，团队反馈增多，旧有矛盾化解，成员重新向她求助并视她为领导。阅读第八节团队成员因无法按时保质完成项目而习惯性隐瞒，这破坏信任、损害关系。阅读第九节本节首先要求管理者扫描团队成员，找出那些让人沮丧或值得鼓励的微小习惯，并把它们作为开启深入话题的起点。阅读第十节第一步，首席执行官要敞开大门，坦承自己不知道如何改变公司文化，通过承认局限让员工靠近，从而改变旧有协议；只有这样，他才有权要求团队在各个层面100%为自己的行为负责，认同新协议。阅读第十一节马库斯在首席执行官同伴会上讲述团队问题后，作者追问一个细节：他为什么没有办公室。阅读第十二节当员工说“今天我能在家里工作吗”，真实意思可能是工作受挫需要休息；问“什么时候要”，是想确认任务优先级；常说“对不起我迟到”，可能意味着工作失去动力；出错时说“不确定为什么”……阅读第十三节本节指出，优秀管理应把问责当作帮助员工发挥优势的工具，而非指责弱点。阅读第十四节本节介绍"问责刻度盘"的前两个刻度：提示与邀请。培养问责技能时，管理者会发现团队成员在工作和生活中存在相似的阻碍成长的行为模式。阅读第十五节问责刻度盘上的“谈话”是关键一步，成功则带来突破，失败则意味着员工离开。阅读第十六节凯瑟琳与团队主管梅瑞狄斯谈话，指出其团队在问责方面存在问题。阅读第十七节凯瑟琳与梅瑞狄斯商定，在未来六周的例行会面中持续讨论如何把责任交还给团队成员，梅瑞狄斯需拿出一份从小事入手的行动计划。阅读第十八节团队为新网站提出的设计方案远超乔纳森预期，他选择不干预创造环节，只在大方向上保留话语权。阅读第十九节本节讨论领导力中的三种典型：奋斗者、修理工和好朋友，重点分析“好朋友”型领导者。阅读第二十节本节介绍“奋斗者”与“修理工”两种领导类型。“奋斗者”型领导点子多、善于鼓动，但常因想法太多、不复盘而让团队疲于奔命，其修炼在于放慢脚步、注重细节，并需要一位强势的问责伙伴。阅读第二十一节本节先给出对“修理工”型领导人的最后忠告：要克制替下属做事的冲动，退出流程性会议，把精力留给全局性工作，并把领导力视为持续成长的过程而非终点。阅读第二十二节本节接着讲“实用主义者”型员工，可通过分派会议主持、设定分享半成品点子的目标、每周半天从事拖延的创造性工作等方式，让他们不再只依赖已有优势，解锁创造力的一面。阅读第二十三节本节先讲“调和者”型员工：他们擅长在不激化矛盾的情况下抽身，但态度暧昧、难以琢磨，让经理和同事心生疑虑，破坏信任；对成长型组织而言，追求“和”（无纷争）是坏事。阅读第二十四节本节论述转变的关键在于放下对确定性的执念，坦然接受自己没有答案的状态。阅读
