《高效管理》第二十三节

本节先讲“调和者”型员工：他们擅长在不激化矛盾的情况下抽身，但态度暧昧、难以琢磨，让经理和同事心生疑虑，破坏信任；对成长型组织而言，追求“和”（无纷争）是坏事。

本节先讲“调和者”型员工：他们擅长在不激化矛盾的情况下抽身，但态度暧昧、难以琢磨，让经理和同事心生疑虑，破坏信任；对成长型组织而言，追求“和”（无纷争）是坏事。帮助他们要从细小的不满谈起，慢慢引导其表达沮丧、参与艰难对话，确认健康纷争的价值，再让其列出“最不喜欢的10件事”等清单与团队分享，把洞察力变成优势。

接着讲“执行者”型员工：他们靠一项精熟技能立足，重视老板看重的细节；但技能随科技和客户期望变化，压力下他们固守旧法、不愿学习。早期权威（精于手艺的父母）让他们轻视手艺之外的工作，把协作与资源妥协当成阻碍。帮助方式是让其看到疏离团队的代价，邀请其主导协作、把技术工作交给别人，从而成长为团队领导。

最后是全书的收束：应用5种员工典型和3种领导典型时要提前与团队公开讨论，避免让人有被分类、被评判之感；谈话只围绕工作，不追问过去的个人历史，不越界分享自己的私事；反馈要具体到行为如何妨碍工作目标、惹恼客户、耽误他人，让人为自己的行为而非借口负责。作者主张让个人成长服务于集体目标，团队成员在追求自我利益的同时也投入共同目标，并通过工作更接近个人梦想；关注点应从检查已完成任务转向寻找根本原因，承担责任与对生活负责是一回事。

第十四章“转变，是手段不是目的”开篇：我们身处各种力量交汇的关键时刻，必须对自己的选择负责；面对如何适应快速且联系紧密的世界这一挑战，人们陷入关于“转变”的悖论——明知它是需要与之共舞的过程，却总想把它当成能尽快抵达的目的地。转变不是要去的地方，而是要成为的自己。