《高效管理》第二十一节

本节先给出对“修理工”型领导人的最后忠告：要克制替下属做事的冲动，退出流程性会议，把精力留给全局性工作，并把领导力视为持续成长的过程而非终点。

本节先给出对“修理工”型领导人的最后忠告：要克制替下属做事的冲动，退出流程性会议，把精力留给全局性工作，并把领导力视为持续成长的过程而非终点。

随后转入第十三章，论述组织中任何两人之间只存在汇报、被汇报、同级三种关系，指出很多职场问题源于人们不能健康地面对权威——领导者试图拉平层级否认老板身份，员工则不懂在不越界的前提下表达自己。作者建议读者梳理自己的职业关系，认清各自的角色等级，并指出经理处于多重关系的交汇处，角色最为复杂。

作者声明引入人格分类的两点顾虑：一是防止把人当标签对待，二是承认多数人并不完全符合单一类型；同时说明领导力三类型用于自我管理，而员工五类型用于管理下属。接着介绍第一种员工典型“实用主义者”：他们成长环境良好，做事踏实、善于协作，能推动创意落地；但缺点是不敢当面表达异议，容易把正确看法憋在心里积成怨气。管理者应少夸他们已做得好的方面，多鼓励他们大胆讲出不成熟的想法。