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第一百零一节史蒂夫·弗里德曼在1994年9月7日的管理委员会会议上突然宣布将于11月底退休，理由是严重的健康问题。阅读第一百零二节弗里德曼宣布离职后，开始逐个与管理委员会成员谈话，征集管理架构建议，并力主让科尔津担任主席、由投资银行家出身的保尔森出任副主席。阅读第一百零三节1994年高盛交易业务亏损，利润仅5.08亿美元，合伙人收入减少三分之一，第四季度伦敦自营业务巨亏并裁员数百人，企业文化受损，客户流失风险加剧。阅读第一百零四节本节围绕高盛的人才招聘政策展开。艾茵霍恩以网络泡沫为例说明政策的重要性，并回忆了公司争夺电信行业分析师杰克·格鲁曼的过程：保尔森等人坚持聘用，格鲁曼最终因花旗出价更高而离开……阅读第一百零五节高盛以留住顶尖人才为核心竞争力：薪酬高于同业，招聘严格且多渠道，从暑期实习、辅助项目到MBA培训生层层筛选，75%~80%的岗位由内部系统选拔填补，高层几乎全部内部提拔……阅读第一百零六节科尔津在削减成本的同时着手重组公司治理结构。他将管理委员会改组为仅6人的执行委员会以提高决策效率，同时新设合伙人委员会与运营委员会，分别由他本人和汉克·保尔森担任主席……阅读第一百零七节科尔津推动的IPO计划虽在合伙人中未获通过而暂告失败，但他成功把公众持股这一议题从禁忌变为公开讨论。阅读第一百零八节乔恩·科尔津（高盛高级合伙人）经常不在公司，而是外出与各公司和银行接触，探讨合作或并购，其即兴、凭直觉的做事风格令执行委员会不满。阅读第一百零九节梗概：1998年，长期资本管理公司（LTCM）在返还投资者27亿美元后，选择提高杠杆率以追求更高回报。阅读第一百一十节长期资本管理公司在危机中四处求援：巴菲特两次拒绝收购其投资组合；索罗斯同意注资5亿美元，但要求两周内再筹到5亿美元；摩根大通愿投2亿美元，美林则中途退出。阅读第一百一十一节高盛公司成为拯救长期资本管理公司的关键。公司财务总监约翰·塞恩与高级管理团队试图为该基金筹集资金，但缺口已从20亿增至40亿美元……阅读第一百一十二节为救助长期资本管理公司，银行联盟要求各家银行各出资3亿美元。阅读第一百一十三节1998年，高盛决定当年秋天上市，但因俄罗斯金融危机推迟，随后又因交易损失近10亿美元而中止IPO，员工和股东大为恐慌。阅读第一百一十四节科尔津在筹备高盛上市的同时，还组织投资者接管了长期资本管理公司。阅读第一百一十五节麦克纳尔蒂、福特、多纳霍和布拉德为高盛资产管理公司提出“3×3×10”战略：同时开拓北美、欧洲、亚洲三个市场，覆盖机构、同业、私人理财三类客户渠道，开发十种投资产品……阅读第一百一十六节高盛资产管理公司1995年收购自由资产管理公司，10年间资产从45亿美元增至230亿美元，回购价超20亿美元。阅读第一百一十七节保尔森和科尔津认识到投资管理业务增长极快，但行业兴盛后往往重商业驱动而轻客户利益。阅读第一百一十八节保尔森在高盛上市后，与摩根大通主席华纳就两家公司合并进行了数月的初步探讨，双方各派三人小组接触，多数人支持合并。阅读第一百一十九节保尔森凭借高度自律、求知欲强和率真的行事风格，成为出色的投资银行关系家。阅读第一百二十节1999年，在约翰·索顿与约翰·塞恩的呼吁下，保尔森指派发展顾问委员会评估系统化培训需求，以提升公司1000多名执行总监的领导力。阅读第一百二十一节保尔森主导高盛战略转向，同时开展自营与代理业务，并向客户明确公司立场：自营投资独立于客户利益，须提前充分披露目标以避免冲突。阅读第一百二十二节索顿将赴清华大学任教，成为首位获此职位的外国人。他离职前建议塞恩警惕布兰克费恩的晋升，但保尔森仍安排布兰克费恩出任联席运营负责人。阅读第一百二十三节布兰克费恩认为，在花旗、摩根大通等大型商业银行通过信贷、承销和并购不断做大的背景下，高盛必须尽快做出战略选择，否则将丧失选择的机会。阅读第一百二十四节风险无法完全量化，风险管理更依赖经验与判断。高盛审计委员会成员约翰·布朗尼负责风险制度建设，指出过于相信市场有效性并不理智，而VaR等模型发现不了一般风险却难以预警“致命”风险。阅读第一百二十五节本节为全书后记。作者回顾了本书的写作脉络：纵向上追溯高盛自1885年创立以来的发展历程，包括创始家族分裂、承销西尔斯与福特的上市、主导大宗交易、固定收益与杠杆收购业务……阅读
