《管理十诫》第十六节

1971年，作者在可口可乐食品公司工作时发现，员工长期只接触预算表上的抽象数字，对金钱缺乏真实感受。

1971年，作者在可口可乐食品公司工作时发现，员工长期只接触预算表上的抽象数字，对金钱缺乏真实感受。他设想让公司所有支出一律改用现金支付，甚至包括工资和广告费，但因金额庞大无法实施。后来，他在软饮部推行变革：公司亏损之年，把原本在海滨度假村举办的奢华销售会议改为芝加哥的经济型酒店，不允许带家属，借此传达“不能花没挣到的钱”的信息。次年公司业绩大增，会议得以在夏威夷与家属同庆。

作者随后谈到含混信息带来的问题。他回忆1985年在牙买加领取和平奖时因骚乱乘直升机撤离的经历。更严重的是可口可乐全球灌装商体系：几十年来各国业务由拓荒者自行创立，拉美的比尔·贝克推行低价多销，欧洲的马克思·基思主打高利润，各地策略迥异，彼此难以沟通。而同期世界因卫星电视、体育赛事和流行文化日益趋同，公司却在全球散布前后不一致的信息，削弱了品牌影响力。1981年郭思达与作者进入高管层后，公司面临形象重塑、推出健怡可乐等挑战，首要任务是统一全球分部的方向，让各地领导准确领会改革势在必行的信息。