《阿米巴核能：人人成为经营者》第十四章：阿米巴人才梯队建设

本章围绕阿米巴的人才开发与领导培养展开。核心目标是让全体员工从经营者角度思考，构建幸福型企业。

本章围绕阿米巴的人才开发与领导培养展开。核心目标是让全体员工从经营者角度思考，构建幸福型企业。人才开发按战略分解目标、设置岗位、配置人员，使个人特点与岗位相适应，具体包括识别挑选、培养、使用、调剂、管理和测评六个环节。企业通过细分组织、有效授权，让每个阿米巴的“巴长”自定计划、带领成员完成目标，实现人人成为经营者；阿米巴领导人紧缺时可由上级或其他巴长兼任。员工团队需培养成利益、目标、命运、使命四个层次的共同体。阿米巴领导人是创新者和执行者之外的角色，须身先士卒、玻璃化经营、公开数据、建立沟通与表彰机制，其产生要经过候选人产生（推荐、公开招聘或选举）、面试考核、试用期考核三个阶段，并享有人员分配、奖惩等权利，承担录入数据、编制报表、完成目标等义务，还须掌握经营原理、内部定价和报表分析。案例中，W公司以预算、预案、预酬方案确定竞聘结果，阿米巴可相互兼并，成员实行进入、提升、退出的动态机制。

人才开发需具备四个前提：明确所需人才的标准、甄选有潜质的人才、营造人才复制环境、应用人才复制方法。有潜质人才须绩效优异可靠、掌握新知识技能、高情商有激情。书中总结了宝洁、百事、GE等企业的十条培养做法，如树立正确理念、明确标准、一把手工程、跨部门轮岗、导师制、项目锻炼、让学员当讲师等。Y公司依据阿米巴战略做人力资源规划，建立高管素质模型和职业生涯管理系统，形成内部后备库。人才梯队建设即未雨绸缪培养接班人，须领导重视、从基层抓起、聚焦关键岗位。Z公司通过自办学校、研究院和全球招聘储备人才。最后提出6M实效模型：建模（建立标准）、选料（甄选人才）、制胚（人岗匹配）、匹配（专业晋升）、成型（持续定位）、修正（追求卓越）。