《阿米巴核能：人人成为经营者》第四章：阿米巴组织的裂变与整合

阿米巴经营通过把企业拆成许多与市场直接挂钩、独立核算的组织，让全员参与经营。

阿米巴经营通过把企业拆成许多与市场直接挂钩、独立核算的组织，让全员参与经营。组织划分是决定成败的关键，需随市场和对手变化不断调整。划分有四种形态：预算型以控制费用为主，优点是兼顾费用与服务质量，缺点是绩效不易衡量，其价值在于全员参与预算、养成降耗习惯、便于考核；成本型对成本费用负责，范围最广，只控成本不管收入，主要协助利润型阿米巴；利润型既对成本也对收入利润负责，有独立经营决策权，核心考核可控利润；资本型是最高层次，还对投资效果负责，考核投资报酬率，宜与股权激励挂钩（如F集团以投资报酬率比较甲、乙两个资本中心的业绩）。划分须具备三个基本要素：相对独立的市场、利益和自主权，并满足收入来源明确、能贯彻战略、能独立完成业务、有可授权人才四个条件。

划分可沿四个维度展开。按价值链划分，先识别价值创造活动，形成设计、供应、生产、营销、售后等内部价值链，据此定位战略、设计职能、指导部门增减和定岗定编；按产品划分，每条产品线为独立阿米巴，便于专业化和业绩评价，但需要全面管理人才、易造成管理成本重叠；按区域划分，适用于地理分散的大企业，区域自主决策反应快、便于培养人才，但总部控制难；按客户划分，多见于销售与金融咨询类企业，便于贴近需求、量身定制服务。案例中，E公司按作业环节细分车间阿米巴并改革制造费用核算，G电力机车集团按产品、地区、顾客划分并签订经营协议，H汽车集团按东西南北设四个区域阿米巴并设区域总部，D公司分三级阿米巴（一线、平台、战略）以契约协同，K公司因市场向服务倾斜而改按客户维度重划组织，先于同行完成转型。

划分原则是能独立完成一道工序并创造市场价值，且并非越细越好。举例：手机营销部按职能分策划、销售、客户、推广、合约等阿米巴；服装生产按排料、裁剪、缝制、锁眼钉扣、整烫五道工序各成一个阿米巴；机动车制造按冲压、焊装、涂装、总装划分，冲压再细分四组。各阿米巴自主经营、独立核算，有自己的损益表，经营不善可被兼并重组，从而实现人人成为经营者。