《阿米巴核能：人人成为经营者》第十二章：阿米巴组织的运营管理

阿米巴组织以客户为导向，区别于行政组织结构。推行阿米巴经营分四个步骤：成立阿米巴运行委员会，界定阿米巴之间的对接事项，确定阿米巴领导人的权限，建立检查监督机制。

阿米巴组织以客户为导向，区别于行政组织结构。推行阿米巴经营分四个步骤：成立阿米巴运行委员会，界定阿米巴之间的对接事项，确定阿米巴领导人的权限，建立检查监督机制。落地时先理清委员会架构，组织全员学习，再选取成功率高的部门试推行，随后在其他部门陆续铺开。若员工理解不到位，容易流于形式、各自为政。推行应遵循由上到下、由大到小、分层推进的规律，并做好备案记录。

运行委员会负责推进和协调阿米巴事务，委员长处理阿米巴外部事务，副委员长负责阿米巴之间的横向交流，秘书长组织日常会议。对接界定的关键是把责任落实到个人和日期，明确阿米巴与各部门的关联事项及公共费用分摊、报表提交时间等。

授权方面，总部除保留必要决策权、职能管理权和监督权外，应把人事、财务、业务等权限下放给阿米巴，并针对不同发展阶段的阿米巴差异化授权。总部统筹战略目标、资源分配与业绩考核、领导人任免奖惩。授权须匹配监督控制，按事前（目标、计划、制度）、事中（审批、报告、检查、指导）、事后（审计、考核）三个环节实施，防范过度授权带来的风险。同时通过内部定价、经营哲学和经营会计加以约束。内控制度设计则从阿米巴组织、经营项目、业务流程三个维度展开，明确控制点、责任分工与考核指标，并经测试后修订完善。