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全部 24 章
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第一节吴晓波在推荐序中指出，“新零售”概念自2016年提出后引发业界热烈争论，互联网人以革命者姿态强调“新”，而传统零售从业者则心态矛盾：既认可互联网提升效率，又恐惧被颠覆。阅读第二节零售的实质是围绕商品与消费者做无限组合，模式没有定式。小摊、小店同样是零售，不受规模限制。阅读第三节本节围绕零售经营与管理、顾客体验、人流物流财流三个层面展开。阅读第四节本节先谈“物流”，即商品流动。作者指出近年零售增长多靠单价提升而非销量，属畸形发展；她以银泰百货“买一送一”为例，说明促销重在带动货物流通，并强调标准化商品不能断货……阅读第五节本节讲述厉玲的百货定位理论，即“五要素”与“三一致”。“五要素”指定位要可描述、对象要有数量基础、服务能力要跟上、要与对手错位经营、要为未来发展留空间；“三一致”指上下一致……阅读第六节本节围绕服务升级、错位经营与留足发展空间三个要点展开。服务须与定位匹配：百货店定位清晰后，还需在商品、硬件、员工能力与形象上同步升级，员工培训与广告宣传也应围绕定位展开。阅读第七节本节论述了零售定位的持续性、一致性和组织架构三个问题。首先，年轻客群会不断有新一批人补充，具备长期成长性，这是银泰百货能持续发展并比杭州大厦更易开连锁店的原因……阅读第八节本节论述企业组织架构的建设与调整。作者指出，许多管理者因不懂改变或害怕改变而做不好架构，加之习惯于权力不受约束，导致架构难以落地。阅读第九节组织架构中最需注意三类问题：一是架构形同虚设，老板一人决策、朝令夕改、事必躬亲，形成"生产队长式"或"家丁式"管理，人力资源浪费严重，企业做不大；二是无端增设层级、汇报线重叠……阅读第十节本节论述业务流程与营运管理。作者指出，业务流程应简明易懂，便于员工快速上手、形成操作本能；总经理因视野所及，最适合担任流程总设计师，为整体方向提供思路……阅读第十一节本节论述购物中心营运部的管理原则及其与招商、推广两部门的协作。阅读第十二节推广部作为营运的“右翼”，活动前中后都要与营运部协作，处理现场问题、反思活动效果。阅读第十三节本节论述数据在零售企业管理中的核心作用，主张敬畏数据、善用小数据。阅读第十四节百货店销售额早在2005年就已见顶，其增长靠提价而非客流物流，衰退难以短期逆转，供给侧改革的提出滞后了十年。阅读第十五节本节论述员工管理与考评的方法。作者提出管理员工的三大基准：一是因人设事，把合适的人放在合适的岗位；二是用人要疑、疑人要用，用制度扬长避短，给犯错者改过机会；三是以德为先……阅读第十六节本节包含三部分论述。薪酬管理方面，作者主张薪酬中等偏上、企业平台做强，并提前做好员工跳槽的准备，认为企业最重要的价值是帮年轻人练好本事。阅读第十七节本节分为三部分。第一部分讲管理者面对冲突应先冷静拆分，从细小处逐一解决；良性冲突源于团队信任、对事不对人，是管理水平提升的起点，管理者应鼓励并把握，否则会恶化为恶性冲突……阅读第十八节本节围绕总经理的职责与零售业的实践态度展开。作者首先反对董事长越权干预经营，主张董事长负责战略、选人与外部资源，总经理负责日常经营与副总以下人事任免；两者意见相左时应以数据说话……阅读第十九节本节围绕"试错"与企业管理的两项基本功展开。作者认为，正确的做法是先找先行者，通过学习、评估、比较和推演找到适合自身的模式，而非贸然试错。阅读第二十节厉玲认为，会议效率低下的症结在于时间失控与主题漂移。她主张由会议组织者全程把控：会前与相关人员商定方向，会上限定发言人选，会后追踪成果落实。阅读第二十一节本节围绕“百货店不必唱衰自身”展开。厉玲认为，互联网对标准化程度高的行业冲击更大，银行网点的减少将远多于零售门店；百货业当前的困境更多源于制造业投入不足、品牌同质化的“千店一面”……阅读第二十二节本节围绕百货店是否拓展全渠道、是否做单品管理与自营商品展开，指出这些选择都取决于百货店是否拥有自营商品。阅读第二十三节作者认为移动支付与银行卡支付存在竞争，我国银行卡管理落后给了移动支付机会，银行卡若想重获青睐需简化刷卡动作、由消费者自行刷卡以避免盗刷、返还刷卡手续费。阅读第二十四节作者回顾了自己的职业生涯：2008年前是零售从业者，2009—2015年作为研究者参与多家企业，2016年后转为观察者与讲者。阅读
